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稻盛和夫:敬天爱人,利他之心——和英阿米巴

分享: 发表时间:2020.01.02 来源: 和英集团 作者: 和英集团 浏览:-
【文章导读】 本文节选自2015年5月14日阿米巴经营创始人稻盛和夫在中欧国际工商学院演讲,虽然已经83岁,但是依旧精神矍铄,身板硬朗。

本文节选自2015514阿米巴经营创始人稻盛和夫在中欧国际工商学院演讲,虽然已经83岁,但是依旧精神矍铄,身板硬朗。

 

长达一小时的演讲中,稻盛和夫以日本航空的重建为中心,同时以自己长达半世纪以上的企业经营经验为例,说明“利他之心”在企业经营中的重要价值。

 

201021日稻盛和夫掌舵日航重整,到20113月底,仅仅14个月(424天),日航做到了三个第一:利润世界第一;准点率世界第一;服务水平世界第一。就算稻盛离开日航,日航也能继续健康地发展了。

 

本次演讲,主要就围绕着稻盛和夫的这段经历展开。

1 

01重建日航的困境与挑战

 

一般认为,决定企业盛衰的是眼睛看得见的、有形的要素,比如资金能力、技术能力以及经营者制定的企业战略等等。

 

但是我认为,这些因素固然重要,然而比这些更重要的,是眼睛看不见的、无形的因素,就是员工的意识,以及作为这种意识的集合体的组织的风气,或者说企业的文化。

 

换言之,在企业里,每一位员工对自己的公司抱有自豪感,从内心祈愿公司成长发展,并为此竭尽努力;还是企业里充满不平不满,到处怨声载道,员工们都像批评家一样批判自己的企业?

 

在这两种情况下,企业的业绩会迥然不同。

 

在日本,尽管一些濒临破产的企业利用了“破产重建法”,但真正重建成功的概率极低。原因在于,按照“重建法”,虽然大幅免除债务、削弱成本等眼睛看得见的改善容易实现,但由此产生的副作用是:眼睛看不见的人心涣散了、消沉了。

 

员工一旦丧失了积极向前的意识,不能由衷地配合公司重建,不能把自己持有的力量最大限度地发挥出来,重建注定不会成功。

 

日航在开始重建时也一样。

 

公司破产了,许多同事辞职了,奖金取消了,工资大幅下降,退休金削减了,作为航空企业生命线的航线被大幅削减,许多飞机卖掉了……因此,员工们意气消沉,失去了自豪自信,职场的氛围黯淡而压抑。

 

但是,我就任日航会长以后,正如上面所述,我全身心投入日航重建的姿态,点燃了精神萎靡的员工们的心。员工们都萌生了使命感:“既然是我们自己的公司,无论如何必须由我们自己的双手来重建”。

 

同时,全体员工都认为,自己属于这个命运共同体的一部分。这种“一体感”一旦酿成,就是这样,每位员工的心变了,意识变了,整个集合体的组织风气也发生了变化,日航的业绩因此戏剧性地向上攀升。

 

02是什么成就了日航的复兴

 

日航重建成功,我的任务就完成了。所以,20133月,我退出了日航董事会。夜晚,在上床入睡之前,我常常回顾日航重建过程中的日日夜夜。究竟为什么日航重建能够获得如此奇迹般的成功?我进行了深入的思考。

 

前面已经讲到,为了重建日本经济,为了保住留任日航员工的就业岗位,我凭着这把老骨头,不拿一分钱报酬,全力以赴,投入了日航的重建。同时,员工们也抱着同我一样的想法,为了重建日航而拼命工作。

 

看到我们抱着纯粹的“利他之心”,奋不顾身、持续拼命努力的样子,“上天”因可怜我们而向我们伸出了援助之手。我不得不这样去想。我觉得,如果没有这种远远超越我们自身力量的宇宙、自然在背后推动,日航如此奇迹般的回升是不可能的。

 

这层意思,或许还可以用“自力”和“他力”的概念来表达。“利他之心”能够唤来超越自力的所谓“他力之风”来帮助自己。

 

不妨把我们的人生喻为在大海中航行。为了度过一个理想的人生,我们必须用尽自己的力量,拼命划船。但是,仅仅依靠自身的力量不可能到达遥远的彼岸。必须做好准备,在航船前进的方向上,接受他力之风的推助。

 

所谓准备,就是扬起接受他力之风的结实而美妙的风帆。

 

在这个宇宙间,常吹着一股“他力之风”。它推动着森罗万象、一切事物不断向着好的方向、更好的方向前进。

 

然而,如果一味地强调“我”、“我的”,在用“利己之心”扬起的风帆上,就会布满了孔洞。任凭“他力之风”如何吹刮,那风都从孔洞中穿过。

 

于是,无论风帆升得多高,航船也不会前行。反之,如果用“利他之心”扬起风帆,就能饱受“他力之风”的恩惠,一帆风顺,在茫茫大海中破浪疾驰。我认为,日航重建奇迹般的成功就证明了这个道理。

 

我讲这一番话,说明了在日航重建之际,“为社会、为世人”这种纯粹的动机,也就是所谓“利他之心”,就是成功的原动力。

 

03靠利他之心就能够经营好企业吗?

 

经常有人这么说:“靠利他之心,就能够经营好企业吗?企业经营的基本出发点,不就是利己的欲望吗?”

 

确实,“想要赚更多的钱”、“想过更富裕的生活”,这一类利己的欲望在开展事业的时候,可以起到发动机般的巨大作用。

 

特别是新兴的风险型企业,要实现利己欲望的热情和愿望往往会成为开展事业的起点。而且在这种热情和愿望的驱使下构筑的高超的战略战术,实际上会把事业引向了成功,这是事实。

 

然而,仅仅依靠利己欲望经营企业的人,他们的成功决不可能长期持续。因为如果一切策略的目的全都集中在满足自己的欲望这一点上,那么竞争对手也会只考虑自己的利益,以牙还牙,采取针锋相对的措施。结果必将是发生摩擦和争斗。

 

还有,在将利己的欲望作为发动机使事业获得成功时,这种成功越大,经营者自己就越会变得越来越桀骜不逊。他们会忽视在公司发展过程中忘我奉献的员工,不把员工的努力和贡献放在眼里。

 

经营者忘记了谦虚,企业内部就会产生不协调的声音,最后甚至会将企业引向衰败。

 

从利己的欲望出发,具备举世罕见的才华,这样的企业家经历艰辛,创建了出类拔萃的公司,但过了不久,他自己的心态出了问题,致使企业衰落,也玷污了自己的晚节。这样的事例,无论东西,不胜枚举。

 

另一方面,在做生意的时候,加入体谅他人的、利他的思想,让对方、让周围的人都觉得“这个买卖做得好!”对方也会好意相报,结果双方得利,皆大欢喜。这样的事我想大家也都经历过吧!

 

由于我毕生努力贯彻这种精神,结果不止一次获得了远远超出想象的卓越的成果。当然,我所说的“利他”,并不是损己利他,并不是要通过损害自己来让对方获利,决不是这个意思。

 

恰恰相反,正因为自己“想要富裕”,就应该体会到对方和周围的人同自己一样,“也想富裕”。人同此心,因此要考虑如何让对方同自己一样,也能高兴欢喜。就是说,不是“只要自己好就行”,不可一味地自私自利,必须投入同情、体谅、慈爱的“利他之心”,决不可以过度地去满足自己利己的欲望。

 

在佛教里,用“自利?利他”来表达这层意思。所谓“自利”就是自己的利益,所谓“利他”,就是他人的利益。所谓“自利?利他”,就是为了自己获利而采取的行动,必须同时让他人、让对方也获利。

 

自己赚钱,对方也赚钱。我认为,这才是真正的经商,才是健康的商业社会的基本原理。超越时代和国界,所谓经营,所谓商业,必须基于“自利?利他”这种思维方式。

 

今天我讲了关于利他之心为本的经营。就是揭示崇高的理想,提升员工的觉悟,激发团队的活力,并且获得上天的力量,从而促使企业成长发展。

 

这种以利他之心为本的经营,在京瓷和KDDI的发展过程中,以及在日航的重建中都发挥了巨大的作用。

 

努力以这种利他之心去经营企业,就一定能够引导企业不断成长发展。这是超越行业、超越国界的“真理”,对于这一点我深信不疑。

2 

稻盛和夫向中欧国际工商学院赠送题字“敬天爱人“

 

04后记

 

2010年,稻盛和夫参与日本航空重建的时候已经是78岁高龄。因为不是全职服务于日航,他没有领取一分钱薪水。

 

然而,无论如何要让日航重建成功的信念,促使他从每周3天,到4天,到5天,把大部分时间都花在了日航身上。

 

虽然家住远离东京的京都,虽然已年近80,可他还是一周几乎都住在东京的宾馆里,晚饭常常吃两个饭团就打发过去。

 

正是稻盛和夫的无私奉献精神,日航的员工才深受鼓舞,全力投入日航重建。

 

三年之后,日航蜕变成为一个高收益企业,并实现重新上市。稻盛和夫先生认为,日航重建成功有以下五个原因:

第一,明确重建日本航空的目的,就是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。把这一企业经营的目的告诉员工,员工们就把日航当作了自己的公司。这样,重建日航的坚强意志就能够为全体员工共同拥有。

 

第二,以经营哲学为依据,推进公司内部的意识改革。

比如在经营方面,有“以心为本的经营”、“形成合力”等等。讲述为了实现员工的幸福,应该怎么去经营。

 

在日常工作方面,有“认真努力、埋头工作”、“追求完美”等等,讲述为了在工作中获得更大的成果,应该以什么心态投身于工作。

 

在度过美好的人生方面,有“爱、真诚及和谐之心”、“把利他之心作为判断基准”等等,提出了通过提高心性来度过幸福人生的指针。

 

第三,导入了稻盛和夫独创的管理会计系统,依据阿米巴经营模式,建立分部门、分航线、分航班的、能及时看清收支状况的系统,实现数字经营。

 

第四,让员工理解重建日航的三条大义:促进日本经济的增长;保住日航员工的工作岗位;为了日本国民的方便。使他们认识到重建日航不仅是为了自己,而且是“为社会为世人”,因而抱着自信投入工作。

 

第五,稻盛和夫以他的言行举止打动了员工,零薪水就任日航会长,不顾高龄,全身心投入日航的重建,给了员工们有形无形的影响。

 

作者 | 稻盛和夫

来源 | 中欧国际工商学院IDCEIBS6688)

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