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稻盛和夫:与员工共有思维方式

分享: 发表时间:2021.04.16 来源: 和英咨询 作者: 和英咨询 浏览:-
【文章导读】 如果经营者与员工之间构筑起家庭般的关系,就能解决问题。 两者之间不再仅仅是“雇用”和“被雇用”的关系,而是像父母爱护孩子,孩子体谅父母一样,经营者和员工彼...

如果经营者与员工之间构筑起家庭般的关系,就能解决问题。

两者之间不再仅仅是“雇用”和“被雇用”的关系,而是像父母爱护孩子,孩子体谅父母一样,经营者和员工彼此抱有温暖的关爱之心。

——稻盛和夫

01

经营中的头等大事


企业经营中的头等大事,就是企业的一把手要拥有优秀的思维方式和经营哲学,并将这种思维方式和经营学与全体员工共有。

在开展和英阿米巴经营时,这是必须最先着手的事项。拥有优秀的思维方式和经营哲学,是度过美好人生所必需的。我用下面这个方程式进行说明。


人生·工作的结果=思维方式×热情×能力 

“人生·工作的结果”是“思维方式”“热情”和“能力”这三要素的乘积。

所谓“能力”,指的是人的智商、运动神经和健康等,是父母或上天给予的。所谓“热情”,每个人都不一样。从没有干劲、没有魄力、软弱无力的自甘堕落之人,到对人生和工作都充满燃烧般热情的拼命努力的人,个体之间的热情有很大的差别。

再进一步,将上述两项之积乘以“思维方式”就得到人生·工作的结果。如果持有“负面的思维方式”,那么,能力越强,热情越高,得到的负面结果就越大。相反,如果持有“正面的思维方式”,那么,能力越强,热情越高,人生·工作就会得到更大的正面结果。 这就是我所思考的、度过美好人生所需要的成功方程式。

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虽说经营者要和员工拥有相同的经营学,但是,亲自冲锋在前、引领公司前行的经营者和普通员工之间,所处的立场有很大的不同。

经营者要承担的责任十分沉重,这种自觉性越高,就越感受到责任重大,甚至每天都有被这种紧张感和责任感压垮的感觉,所以有时希望有人来分担责任,却找不到这样的人。 正所谓“高处不胜寒”,站在最高位的领导者永远是孤独的。一方面,有些情况即使向员工解释,他们也不想听,有的员工还会借机发泄不满,有的甚至因此辞职离开。再看看其余员工,似乎也无法依靠。

中小企业的经营者,往往都有这样的烦恼。另一方面,继承家业的第二代、第三代经营者,要做到与那些曾和自己的父辈一起工作的老员工有相同的思维方式,往往步履维艰。


02

构筑家庭般的关系

在京瓷还是一家中小企业的时候,我常常因为员工们无法与自己在思想上达成一致而苦恼不已。

当时,我在苦恼之余想到的是,如果经营者与员工之间构筑起家庭般的关系,就能解决问题。

两者之间不再仅仅是“雇用”和“被雇用”的关系,而是像父母爱护孩子,孩子体谅父母一样,经营者和员工彼此抱有温暖的关爱之心。

我希望在公司内部建立起这种“家庭般的关系”。我将这样的劳资关系命名为“大家族主义”,决定今后以此为基础开展经营。

虽然说要在公司内部构筑家庭般的关系,但由于大家原本毫不相干,所以并不是简简单单地说一句“让我们构筑亲子般的关系吧”,对方就会点头同意。

因此,作为经营者,说“我想以这样的方式经营这家企业”,就是说,首先必须确立自己的经营哲学,并将其与员工共有,以建立共同的判断基准。

为此,我刻苦学习,认真思考,并把所学所思记录下来。为了与员工形成共识,我利用各种机会与他们交流。 但是,尽管当时我费尽口舌,大部分人的反应都是:“思维方式不是自由选择的吗?”在民主社会,以怎样的思维方式工作,秉持怎样的思维方式度过人生,都是个人自由。

即使你努力向员工诉说:“我想遵循这样的人生观度过人生,想秉持这样的思维方式经营企业,请你理解。” 员工也会回答:“领导,您将自己的思维方式强加给我们,不太好吧!”越是头脑聪明的员工,抵触情绪就越强烈。 “确实,遵循哪种思维方式是个人自由。但是,我们这家公司是秉持这样的理念开展经营的,如果想和我们一起干的话,就请你理解并接受。如果无法理解的话,你可以去找一家理解你思维方式的公司。” 我就这么说,拼命阐述自己的思维方式。


03

培养具备经营意识的人才

当经营者和员工之间这种相互理解,彼此都想为对方尽力的企业文化形成之后,接下来经营者会有进一步的欲望,就是希望能有人(伙伴)同自己一起承担经营的责任,每个经营者都会这么想。

但是,如何培养具有经营者意识的人才呢?我在前作 《 和英阿米巴经营 》 中是这样表述的:

创业当初,我一个人直接指挥研发、生产、销售、管理等所有部门。生产现场有什么问题,我会立刻跑过去给出指示;为了得到订单,我会亲自拜访客户;对于客户投诉,我也要去第一线亲自应对。总之,我一个人必须扮演多种角色。

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在这种极度忙碌的情况下,我甚至认真想过,如果能像孙悟空那样,拔下自己的毫毛,吹一口气,就能变出很多自己的分身,就实在太好了。我就只要命令他们说,“你去客户那里跑销售“ , “你去解决生产的问题“。这样的话,能帮我多大的忙啊!

问题不仅仅是忙碌。不管在哪个企业,经营者都是孤独的,作为领导者,必须做出最终决断并对此负责,所以,不安感总会萦绕心头。

我因为之前没有企业经营的经验,更是战战兢兢,打心底里希望出现与自己同甘共苦的伙伴,作为共同经营者一起担负经营的责任。

在公司规模小的时候,即使忙碌,经营者一个人还是能照看整个公司的。但是,随着公司发展壮大,一个人要兼顾制造、销售、研发等业务,就逐渐困难起来。

如果是一般的制造业企业,领导人可能就会对相关人员说,”你只要负责销售,我来管生产”,把制造部门和销售部门分开来。但即便如此,如果事业继续发展壮大,销售部门、生产部门等各个部门仅靠一个人也难去管好。

于是销售部门就会按地域划分组织,生产部门也是如此。如果想细究核算内容,就不能仅由一个负责人去管理整个部门。这样的话,就要考虑按照产品的品种或工序继续细分组织。

企业规模不断扩大,仅靠经营者和各部门的负责人已经不可能有效管理整个公司,这时候,只要将组织划分为独立核算的小单元,那么各个小单元的领导人就能准确把握所在小单元的经营情况。

而且,对于小单元的领导人而言,因为组织的人数少,所以就比较容易把控每天的工作进度,也便于管理工序。他们不需要特别高的管理能力和特别丰富的专业知识,就能把本部门管好。

这样一来,这个人的立场就发生了180°的变化,从“为获得一定的报酬而工作一定的时间”的立场,变成了“为支付员工的报酬,自己必须努力赚钱“的立场。

为了做到这一点,哪怕是牺牲个人利益,也会努力搞好经营。就这样,一起承担经营责任的共同经营者,就从部门领导人当中一个一个地涌现现出来。

由于开展了和英阿米巴经营,京瓷诞生了很多具备经营者意识的和英阿米巴长。从开展和英阿米巴经营到现在,京瓷的和英阿米巴长们把和英阿米巴经营得有声有色。

和英阿米巴经营的目的之一,就是将一般员工培养成为具有经营者意识的共同经营者。尽可能多地培养能和我一起经营企业的优秀伙伴,就是基于这个目的,我创立了和英阿米巴经营模式。



当今企业在外部市场竞争和内部管理能力提升中,面临的现实压力越来越突出:同质化竞争、人工成本增加,外贸影响加剧,90、00后个性化员工成为职场主力......管理最终的问题都是回到“人”及“人心”的问题,如果继续按照“火车跑得快,全靠车头带”的传统管理模式,企业现状无疑仍然是“要我干”的被动状态,那么有没有一种可以把“要我干”转变成“我要干”的符合人心的企业经营模式呢?

和英阿米巴经营把企业划分为若干个小的单元,以产品的市场价格为基础,通过公司内部市场化交易直接把市场价格引入到各个和英阿米巴开展生产活动,定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。在培养巴长领导力的同时,在企业内部增加关心经营、有经营意识的员工数量,从而达成人人成为经营者。

和英咨询,专注中国本土化和英阿米巴经营培训+咨询+软件落地,是目前国内最具规模和品牌的和英阿米巴经营专业咨询机构。和英咨询,已帮助众多企业培养经营人才,提高人效,利润倍增。已累计服务中国交建、中广核、中国华电、中国联通等央企;华为、阿里巴巴、比亚迪、蒙牛、格力、新希望、真功夫等龙头企业;中小民营企业;中东、马来西亚等海外企业。

所以,你还在犹豫什么?毛利变纯利,广州广州和英阿米巴!

想着这么多,不如行动,快人一步,掌握主动,快的不是0.01秒,也许快的那一步就是一个时代!

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